推广20世纪50年代就***日本制造企业的“6S管理方法”,需要做大量的准备和6S培训工作。
这5个词,以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候,大家很不以为然。
几天后,港方派来指导6S实施的Mak先生,通过实地调查,用大量现场照片和调查材料,让K公司的领导和员工,受到了一次强烈的震撼。
Mak发现,印制车间的地面上,总是堆放着不同类型的纸张,里面有现在用的,也有“不知道谁搬过来的”;废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网,躺在车间的一个角落里,沾满了油腻;工人使用的工具都没有醒目的标记,要找一件合适的工具得费很大的周折。
仓库里的情况也好不到哪里。
堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道,货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候,车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起,谁也说不清到底领用了多少。
环境是变化的,要研究定置的适应环境变化能力。
c)大的操作方便和小的不愉快。
以减轻操作者的疲劳程序、保证其旺盛的精力愉快的工作情绪,大大提高生产效率。
6S定置管理技法
6S定置管理是一个动态的整理整顿体系,是在物流系统各工序实现人与物的佳结合。因此要根据场所现有的实际情况,运用现场诊断作业研究、工艺分析、动作分析、环境因素分析等基本技法,对现场进行科学的分析,然后进行6S定置管理设计。在6S咨询过程中有一些定置管理的要求和前期准备工作。
现场诊断
对现场的现状进行分析,找出存在问题及原因,设计方案,使其达到预定管理目标。
a)工作现场有哪些工具,物品需6S定置管理;
b)采用什么方法、方便。
作业研究
没有真正形成有效的推动组织
作为企业一把手的总经理,不能只是口头上说多么重视,但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。
没有让各部门经理们作为6S管理的一责任人,或者是从形式上让各部门经理作为了一责任人,但是真正的6S推行中没有有效参与到6S推行中来。
比如有一家企业,在推行6S管理的过程中,总经理的父母出现在6S工作现场阻挠6S推行人员的工作,而作为总经理没有及时制止这种行为,导致6S推行人员无所适从。
高领导层不是摇旗吶喊就行,需要在充分认同6S管理的基础上,从略的高度,制定出公司的中长期计划,召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题,定期检查执行情况。在具体推进过程中,领导层需要以身作则,程参与6S管理实施的整个过程,更需要关注过程而非单纯关注结果,需要做企业而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂,教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
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