当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在日本PM奖大会上发表，并一举获得PM奖。电装公司PM活动的神果，引起了业界的轰动，与会和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80—90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为CELL单元生产管理，以区分美式PM。

1971年CELL单元生产管理正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界面推广。不过，当时的CELL单元生产管理只是生产部门和设备保养部门开展的局部CELL单元生产管理活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把CELL单元生产管理活动局限在设备管理方面，其实现在的CELL单元生产管理范围已经完扩展，理论上也有本质的飞跃。

***线开展活动的一个阶段就是清扫，我们的清扫强调的是面的清扫，持续的清扫，从内到外的清扫，重要的是在清扫后能发现问题，这是与以往单纯清扫大的不同之处，刚开始做的时候，生产工人对要求他们不停的清扫感到很费解，那么多地方以前根本不清扫的，例如大型压力机床顶，小组成员们清扫过一遍，扫除大量陈年污垢，初步看到机床本色，发现了不少问题，大家都觉得很有成就感了，可是这样就够了吗?在小组成员们基本解决掉发现的问题之后，笔者爬到机床顶部仔细查看，在细小的一排润滑油管上面，仍有很多油污泥垢，一条维修后更换过的油管从上面斜穿而过，没有固定，如有维修人员在经过时不小心，很容易踩扁或踩断，笔者要求继续清扫机床顶部，直到没有油污为止，一些小组成员感到很不理解，但在仔细清扫过后，面对暴露出更多细节上的问题，他们也很快理解了清扫的魅力。

有交流才有竞争，在竞争中交流，在交流中提高。我们在创建***线的管理规定中要求各推进小组体教练员每月交流一次，各小组按规定的格式要求编制幻灯，填写表格，通过集中展示，现场交流的方式互动，每个小组有新的创意都能通过交流会给其它小组成员带来提示，很快就有更好更新的方法出来，推进工程师在组织交流时有意识树立***小组，推介有推广价值的工作方式，能很好地带动其它小组快速跟进，帮助各小组成员树立信心，激发各小组成员的自豪感与主动改善的兴趣。