丰田汽车于20 世纪30年代成立，成立之初几乎是从零开始。而那时，美国的汽车公司，如通用、福特已经非常强大了。可是就在那个时候，丰田人却提出了一个口号 “赶超美国”!

如何赶超呢?设备没有别人好，资金没有别人多，更不要说质量与品牌了。但丰田人没有泄气，经过十多年的努力，到1955年，丰田总算向美国出口了一批丰田轿车，取名为“丰田宝贝”(Toyopet)。

但是“丰田宝贝”并没有“赶超美国”，销往美国的一年，“丰田宝贝”只卖出不到1 000 辆。个中原因是这批车有严峻的质量缺点，轿车发出的噪音像货车相同响，内部规划也极不合理，外观***丑陋，而车灯亮度乃至暗得达不到美国加利福尼亚州的行车规范。

“丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲讽，《华盛顿邮报》发表文章称：“日本费尽心机远道而来，送来的却是20世纪20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过美国通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还需要10年时间。”

材料

(1)、按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号(标志线、标志牌和标志色等)，将各种区域、通道，各种辅助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)均应运用标准颜色标示出来;

(2)、物品码放和运送实行标准化。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。

4、方法

(1)、凡是与现场工人密切相关的操作程序图、工艺卡片、安注意事项、质量核查点等都要展示在岗位上。

5、测量

(1)、计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上;实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势;

(2)、生产任务与生产进度、质量改善目标、生产力改进、停机时间、意外事故等内容要以图表的形式在现场里展示出来，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。

目视化管理的目的和要求有哪些?精卓6S咨询***表示，目视化管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视化管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视化管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

1、为什么挂红牌了，这不好，有改善的必要吗?应该避免说这种质问口气的话。

2、6S推进要说明精神要点，让每个员工都毫无疑问地去执行。

3、在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显着的6S的样板场所，看哪个班组做得好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。

6S现场管理要诀五：的方法

1、整理的推进过程可以采取红牌作的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判定基准要明确。

2、整顿可以使用看板治理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。

3、照片是一种保持记录的良好方法。

4、录像也是一种解决问题、说服观众的一种省力工具。

5、可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。

6S现场管理要诀六：领导要巡视现场

1、巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。

2、巡视完毕后，要召开现场会议，将问题点专人及时地跟进解决。

3、确认问题点的改进进度，担当者要细心研究改进方法，成果再向领导汇报。

明确店员各自分担的任务

为了使商场(商店)的体成员能够亲身投入实践，在推进6S的初期，首先要制定好活动人员编制，以明确各自分担的任务。

(1)6S队长。6S队长通常由店长担当。

(2)6S纠察队。主要以店员(包括店长和其他负责人)为中心的成员。

(3)6S的作用是为各业人员搭建一座桥梁，起到沟通的作用。

(4)6S执行。即参与6S活动的体人员，包括兼职人员和临时员工。

针对6S管理项目进行考评，纠正偏差

a.整理

1、有非必需的商品和材料吗?商品、原材料有非必需品吗?

2、有非必需的工具、设备和机器吗?工具、设备、机器中有非必需物品吗?

3、有非必需的用具和备用品吗?用具和备用品类有非必需物品吗?

4、非必需品明显存在吗?非必需物品一目了然吗?

5、有必需与非必需的标准吗?有废弃物品的标准吗?