沿袭物业管理招的方式能否适用于外包服务还有待商榷

目前，在物业管理企业进行业务外包时的评分标准依据可以基本分为信誉标，业绩标，服务标，价格标等，分值各占一定权重，以加权平均数作为定标标准。但这种沿袭物业管理招的方式能否适用于外包服务还有待商榷。原因在于，物业管理企业进行外包的首要目的是采购合格的服务，这种服务不仅是提供给物业管理企业的，它还会直接面对物业管理业主。据此，这种服务采购更应注重委托服务的工作质量、保障能力和整体服务形象。也只有在此基础上再谈价格才会有意义，否则，仅注重价格的高低，一旦价格低于服务成本，势必将造成供应商提供服务质量的下降，而这显然背离了物业管理企业的招标初衷。为此，在实际工作中比较可行的办法是，物业管理企业采取服务标与价格标分别报送方式进行操作，在确定价格标的权重后，分别对服务标和价格标进行评定，以减少单纯的价格因素对整个招标工作的影响。

实施专项服务业务外包作为一种新型的物业管理模式

实施专项服务业务外包作为一种新型的物业管理模式，体现了传统物业管理向现代化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、化、市场化和经营化的必然发展趋势。当然，外包和几乎所有业务外包一样，如果管理不当也会给物业管理企业带来风险，表现为如果外包业务、项目的内容、外延定义不清，则容易带来运营混乱与责任不清，甚至引起企业内部更大的矛盾;可能会使物业管理理企业部分员工对专项服务产生一定程度的依赖;物业管理企业对外委分包单位管理松散，以包代管，权限不清、责任推诿等不良现象。

物业管理企业不应该外包的业务

（二）外包的弊端：

1、 外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性，企业有可能丧失对外包的控制，进而影响到企业整个业务的发展；

2、 其次，在外包模式下，签定外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同中可能出现的情况以及相应的解决办法。

（三）不应该外包的业务：

1、物业管理企业不应外包自己具有竞争力的业务。因为公司本身就在该业务领域里有竞争优势，如果再将其外包出去，不利于增加公司的竞争优势以及在行业内的品牌度，降低公司的竞争力。

2、物业管理企业不能把那些对整个项目具有决定性影响的业务外包出去，即使公司在该领域没有竞争优势，也不能将这些业务外包出去，否则可能影响到整个项目的顺利运作。　　

3、物业管理企业不应把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的业务外包出去，否则将不利于公司的长远发展和竞争力的提升。