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服装换季包含了两个层面：一是清楚什么时候上下季的货;二是清楚什么时候开始处理当季的货。产能端过去5年受到去库存、人力成本增加和贸易战的影响，并没有很好的增长。假如一个店主不懂得及时处理季节产品，那他也一定不懂得及时换季，因为这是一个相关联的环节，因为当季的商品假如很多没有处理，他会一厢情愿的推迟上下季的货(一、想再卖些产品增加现金流;二、以为进了下季的货，那现有的就更无法销售了;

对春计不足不是造成积压的原因，因为中国人购物观念是在过年前几天集中购物，特别是衣服。

对于服装来说，春节前几天并不是的时候，因为家长们都是先孩子，后自己，因为考虑到交通和天气情况，一般都会提前行动，所以提醒店主们千万注意，别以为那几天人多，一定要货源足，除非店里平时外套也是重点，假如平时也很少做外套，那就千万别在春节前几天还备不少货在那里。9月下旬开始上冬季用品，从11月份底开始处理冬天用品，同时高度小心外套进货量，需要一个接进真实的销售依据(一个月平均有多少客户。

真正的问题在于：所有开店的都知道换货要及时，库存在小心，可是真正操作起来后还是跟着感觉走，或跟着对手走，总是等别人上了，客户问了才会开始行动，假如碰上发货不及时的，等进到货，市场都。

无奈的“博弈”

服装业供应链参与者，在"生产商—品牌商—代理商—零售商"分销模式下，一般采用制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。品牌商为了提高市场份额,往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,使系统数据有利于自己；品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱。品牌商、代理商、零售商的这种博弈，在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜，使参与者各自的经营状况进一步恶化。将***的衣服专门摆放在一起，顾客到店里消费满一定额度的时候，可以将这些衣服以***给消费者们。　　打破这种博弈，需要建立以品牌商为***的供应链协同运作模式，把所有参与者绑在一条船上。