医院物业外包成本控制的***应该着力于确保“服务质量”，控制成本不能以牺牲服务质量为代价；成本控制的***终目的应该是实现“效益更大化”；所以，运用合理的方式进行成本控制来确保服务质量不下降以及用科学的成本投入来提升服务的品质，这应该是实施成。由于各家医院的情况不同，现以上海某三级甲等医院的后勤外包服务公司为例，对其当前运行的成本实施优化以达到成本控制的目的。实施步骤主要分为组建***化团队、梳理成本结构、优化成本框架、明确支出说明、制定管理办法。

控制医院后勤外包服务成本=少花钱？这样想就错了，成本控制的观念应该始终贯穿在后勤管理工作中，但是成本控制不应以放弃服务质量作为代价。从后勤外包服务管理的角度看，从遴选服务对象到选定对象进行合作，不同阶段应该采取相应的措施进行成本控制。遴选阶段，重视服务“***”。医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，***才是定价。

合作阶段，写字楼物业管理，重视服务“效率”。 医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。

我国很多医院机构在后勤社会化方面进行了探索和实践，而且模式众多、差异很大。而在中国大陆地区，不同地区、甚至同一地区的不同医院，阜阳物业管理，在后勤社会化方面的具体做法存在显著差异。  有的医院与其他医院或者企业组建服务集团，物业管理服务，服务本地区或跨地区医院的后勤；有的采取分包的模式，社区物业管理，有的则采取总包模式。概括起来，医院后勤外包的主要差别体现在两个方面：一是外包业务的范围；二是医院在外包业务中的角色和定位。在外包业务的范围方面，上海安达物业管理服务有限公司，进行了一次大胆的尝试和探索，它是上海市***家把后勤服务、动力设备、药商店及低值易耗品采购配送等全部实行社会化管理的医术机构。
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