沟通各方之间的关系的好坏，会直接影响到沟通的有效性。在项目沟通管理中，应该以项目目标为***在各项目相关方之间建立和维护良好的工作关系。也就是说，要把各主要项目相关方整合在项目的目标之下，避免各项目相关方片面追求自己的目标并因此而损害项目的整体目标。项目管理者联盟
项目工作的参与者应该接受一定的项目管理教育，具有一定的项目管理知识和实践经验。这样，无论其他方面的背景、经历有多么不同，他们至少在项目管理方面有一些共同之处，项目进度管理，从而大大提高他们在项目工作中的沟通的有效性。在启动一个比较重要的项目之前，甚至有必要对各主要项目相关方进行项目管理方面的培训，以促进他们在以后的项目工作中的有效沟通，减少不必要的麻烦。项目管理者联盟
***项目经理如何做好项目进度管理
对于经验欠缺的项目经理，当他接手一个项目的时候，容易被项目中大量琐碎的事务所迷惑，马上进行工作或者对任务进行随意安排。
而***的项目经理，首先要做的是制订一个合理、可执行并且可跟踪反馈的项目进度计划，系统集成项目管理工程师，因为这是决定项目能否成功完成的标准之一。
为此，我们梳理了如下五个步骤，可以帮助项目经理制订一个可执行的项目进度计划：
确定范围和分解目标
从项目章程到项目的范围说明，项目经理要确保客户以及项目主要相关方的每个诉求都包括在内，识别、梳理项目总体和阶段目标，并分解成可执行的项目活动。另外，制作一个所有的活动列表是一个好办法，通过看各项任务活动以及相互依赖的顺序，就可以初步搭建出一个项目进度计划的框架。
识别与创建里程碑
当项目从开始到完成阶段性工作的时候，在完成的点设置一个里程碑，这样就有机会及时检查项目是否按照正常的轨道进行，以及是如何进行的。通过创建项目里程碑，可以让项目团队成员始终保持专注和对阶段性任务目标完成的积极性。
准确评估任务和工作量
在项目团队针对项目任务和里程碑列表通过内部讨论达成共识后，就会根据进度进行任务分解和资源投入，后续要进行更改将会是一个巨大的挑战，所以一定要在项目前期把任务的时间周期评估正确。
在评估任务的时间周期时，推荐使用依赖于历史经验形成的具有普遍适用性的标准模型来代入测算，尽量不要依赖当前团队中某些特定资源来评估任务时间。
即使项目较早精心地确定项目范围以及项目的起始时间和结束时间，然而这些都是基于安全的假设和规范的操作。但在实际过程中，项目前进的道路会出现令人猝不及防的变化，为了适应这些变化，明智的做法是留出一些额外的时间，这样在项目到达截止日期前会有一定的缓冲余地。
另外，不要指望项目成员100%的生产率，任务也不会从分配下去就能一定完成的，项目成员总是会被文书工作、会议、临时性的沟通打断，这些都需要额外的时间，所以把它们包含在你的进度估算中。
对项目团队资源做分析
在完成进度计划表的制订后，要给项目团队资源分配任务。在分配任务之前，建议先调研团队资源目前的使用状况，并分析团队资源在项目计划周期内的可用性。在分析的基础上，做任务资源分配，不仅能较大地提高每个团队成员的利用率，同时也可以提升资源分配的相对公平性，从而保持良好的团队士气。
实时反馈和跟踪任务执行
在完成了项目进度计划的制定和任务资源分配后，如何让项目经理制订项目进度计划，使其地发挥作用？这需要项目经理在项目执行前优先考虑。我们认为让项目中的所有团队成员都能参与到项目进度计划的制订、反馈和跟进将会使项目进度计划更加有效。
根据项目管理的实践经验，如果能借助合适的工具或项目模板，将会帮助项目经理在实施以上步骤时更加轻松、***。
想提高项目绩效？你可以这么做！
原创： 项目管理评论 2017-07-10
小P说
对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。
文/美国项目管理解决方案公司（PMS）
译/焦英博
审校/焦春芳
美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了组织机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的***组织结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，指出在当前复杂、快速变化的时代组织成功发展的解决方案。
成熟的PMO将脱颖而出
在第五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今组织机构中的战略伙伴地位。大多数组织机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。
PMO的价值很少被组织机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，项目管理，使其成功，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。
PMO已经成为组织机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，信息系统项目管理师，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，***服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93% vs 2014年78%)。
PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中， 56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不超过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效组织机构中的PMO平均设立年限高于低绩效组织机构中的设立年限(6年 vs 3年)。
大多数PMO向副总裁或更级别的领导汇报，49%的PMO直接向***级别的领导汇报。
总体上，PMO关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。
成熟PMO创造更多价值
一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远高于低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40 万美元 vs 50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。
事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28% vs 17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用， 因为所有***的PMO如今都在使用敏捷方法。
● 公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。
● 相较于大公司，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50 万美元)明显较少。
● 项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。
● 信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。
● 尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元 vs 36 万美元)。
● PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。
成熟的PMO擅于管理项目经理
尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是， 向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例高于低绩效公司的汇报比例(68% vs 53%)。
● 所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。
● 项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。
● 小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远高于大公司的 比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。
● ***服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。
● 关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69% vs 46%)。
● 大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。
● PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%) 都有PMP认证。
● PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。
● 一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。
● 14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。
● IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。
成功的PMO负责培训
一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例高于低绩效公司(85% vs 38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO (8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。
PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远高于低绩效公司的PMO。
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