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打折做活动，选择特殊的日子。像是节假日也好，暑期也好，寒假也好，哪怕是周末，也比天天***更具有。做活动，千万不能给顾客传递一种“活动太多”的廉价感觉。做活动也不能影响店内平时的“人设”，该时尚范，就时尚范，该高，就要高。

店内存货较多的话，可以让店员，或者亲朋好友们一起帮忙促销，销售出去了，可以给他们一定的提成点。这样大家的热情会比较高。或者有需要的话，也可以***给他们。对于服装来说，每个人的审美是不尽相同的，你不喜欢的，没准其他人会喜欢。

快反供应链 B2B除了上面的服装批发模式外，其实服装领域还有一种很主流的模式，即成衣工厂的代加工模式。这个模式下，工厂不再是以自己的品牌向下游分发产品，而变成了品牌商的代加工厂。

在当前需求加剧长尾化的趋势里，品牌商和工厂都很痛苦：品牌商需要小单快反的供应链，但工厂的能力是单件批量化生产；品牌商需要稳定的供应链，但受限于布料的不确定性，工厂经常断供；品牌商需要工厂能提供一些原创设计版式，但工厂往往缺乏设计上的基因。 而中小品牌又缺乏***的规模优势，没有能力搭建自己的专属供应链，因此只能将忍耐现状。既然痛点明确，那么就存在通过整合供应链打造快反供应链平台的创业机会，传梭智造、快衣智造等都是这个领域玩家。但这个领域也才刚刚起步。***精致款，占比20%***精致款，是满足店内消费欲望偏高，且经济能力中上的顾客。

销售预测与“牛鞭效应”

长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。　　在分销模式上"生产商—品牌商—代理商—零售商"模式在服装业销售渠道中为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年(春夏季,秋冬季)两次订货会在销售渠道各环节流动。它的销售难度不大，只要你能保持基本的服务态度，销量是很稳定的。代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。　　

沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，不见得真正反映了消费者的购买逻辑，与消费者实际需求存在不小差异。代理商往往倾向订购较多的商品以备断货；5、物流企业物流企业即产品在移动的过程中提供物流服务的企业，实现运输、信息及价值保障和增值。品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货；生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险，再扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，终在各环节造成库存压力。　　

供应链管理把这种现象叫“牛鞭效应”，“牛鞭效应”是类似大众服装品牌这种面向库存生产企业的天然缺陷，使得库存结构不单是成品，而且包含原材料和半成品。在市场急速成长阶段，这种效应被市场增长所淹没，而一旦市场发生一点风吹草动，供应链个环节上的库存马上显现出来。店面只要冬款服装回本赚钱了，完全可以放手处理，既能资金回笼，又不要找地方放货，也不用担心款式老旧没人买了。　　

品牌商的营销部门如果能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求，引导买手的购买，这样从市场***预防信息失真。

物流配送系统

客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息，比如代理商或品牌商持有库存，但此模式对物流配送系统提出更高的要求。从某种意义而言，职业装定做代表了所在单位的企业形象，穿着职业装更应注意装扮规范得体。服装企业的库存管理多数沿用RMI模式即零售商管理库存模式，而是VMI卖方管理库存模式，这是一种供应链管理方式，由此衍生出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指零售商可以零库存，并且100%可以退货，分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持，实现销售终端“零库存”情况下“卖一补一”