欧普瑞白皮书&案例分析行动总结

需求分析过程能在参与者承诺在短时间内完成。讨论会通常需要---到个小时，并在会后继续执行他们相关的行动。典型需求分析的总结。

如下:

数据收集-副总级别的参 与者启动需求分析的步， 他为公司从事产品成本管理PCM项目提供指导，制定目标和动机。紧随着，来自采购、设计、 成本工程、价值工程等不同部门的主管级别的领导安排接头会面以及工作进程，与功能的主管、用户。aPriori明确，记录公司产品成本管理的状态。aPriori开始 基于之前有相似业务问题用户经验和行业内棒实践，开始确定解决方案。

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欧普瑞白皮书&案例分析-成功的关键因素

我们已经讨论了有效的产品成本管理的计划和实施的多个方面，接下来讨论要成功的关键因素:

■找到正确的执行发起人，他能在企业内强力推动成本管理方式变更，建立成本管理的紧迫性需求，并随着时间的推进，持续的加强成本管理项目的必要性和重要性。他或她能经常地的在一个比较高的层次来考虑成本管理问题。

■不要天就着手复杂的项目，从有可能成功的、易处理的项目开始，然后再转向更复杂的项目.

■业务带头人需要具有开拓精神，任何时候你要尝试改***有的流程，总会有很多人尝试变回到以前的状态，并给出一些不好的反馈.

■创建测定和记录结果的流程，例如，在完成个功能设计的时间节点，完成个原型设计的时间节点，完成终设计的时间节点，都可以提交成本到ERP或者PLM系统。

对于身为NMHG的制造工程和模具部门的经理RickGoldsmith来说，公司需要采取不同的成本估算方法变得日益迫切。这样，他开始寻找一一个工具能够帮助汇总成本到一个单独的系统中，以方便其团队能够分析和监测产品成本，并且有效的弥补之间的差别。他同时也希望有--种解决方案能够使得设计团队在发布产品设计时能够承担更多的成本控制的责任，这样使得制造成本在目标成本内。

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欧普瑞白皮书&案例分析---产品成本管理的原则

在公司内部很多人和部门涉及到产品成本问题，例如:设计团队决定具体的设计，但是他们针对于同- -成型、配合以及功能要求有多个设计方案，每一-设计方案就会造成-一个不同的成本。

■采购团队是为某-具体设计买单，但是针对这一设计有可能有多个制造方法，不同的制造方法有不同的成本。制造成本基于工厂的成本结构、生产能力以及工艺控制，通常是不可通过谈判解决的。

■制造团队选择一种制造方法来生产一个具体设计的产品，并估算-一个大致的成本，但是针对同一设计，有可能有多种方法来制造，某些制造方法可能会造成更多的成本。

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